ถ้าลองเปิดประวัติการทำงานของผู้บริหารหญิงคนเก่งคนนี้ จะพบเรื่องราวที่น่าสนใจมากๆ...
คุณแต๋ม ศุภจี สุธรรมพันธุ์ เมื่อตอนอายุ 37 ปี รับตำแหน่งกรรมการผู้จัดการ IBM ประเทศไทย เป็นผู้หญิงคนแรก ที่ได้รับตำแหน่งนี้ โดยในช่วงปี 2546-2550 นั้น IBM นับเป็นยักษ์ใหญ่ในอุตสาหกรรมคอมพิวเตอร์ จากนั้นได้ผ่านประสบการณ์งานผู้ช่วยประธาน IBM ที่นิวยอร์ก ฝึกปรือ เห็นการทำงานของซีอีโอระดับโลก แล้วจึงย้ายกลับมาทำงาน คุมธุรกิจของ IBM ย่านอาเซียน มีลูกน้องใน 10 ประเทศ กว่า 9,000 คน
แต่สิ่งที่คุณแต๋ม ปรารถนาอยู่ในใจตลอดมาก็คือ ความมุ่งมั่นที่จะผลักดันองค์กรของไทยให้เดินหน้าไปอย่างเข้มแข็ง มีชื่อเสียงในระดับนานาชาติ ด้วยความเชื่อว่า องค์กรไทยก็มีศักยภาพมากพอที่จะก้าวไปสู่จุดนั้นได้
นั่นคือ สาเหตุของการบอกลา IBM ที่ทำงานมา 23 ปี เพื่อมารับตำแหน่ง CEO ของไทยคม องค์กรไทยที่มีในเวลานั้น มีผลประกอบการขาดทุนติดต่อกันเป็นปีที่ 6
แต่ด้วยความสามารถ ประกอบกับการพยายามเรียนรู้จนมีความเข้าใจอย่างแท้จริงในธุรกิจดาวเทียม คุณแต๋มบริหารไทยคม จนพลิกกลับมาเริ่มมีกำไรได้ภายในไตรมาสแรกของปีถัดมา
และเมื่อต้องเดินหน้าทำงานในองค์กรขนาดใหญ่ หลายครั้งที่ต้องพบกับอุปสรรคปัญหา คุณแต๋มได้บอกเล่าถึงการแก้ปัญหาใหญ่ๆ ด้วยวิธีการย่อยปัญหาให้เล็กลง แล้วแยกแก้เป็นส่วนๆ ปัญหาใหญ่ๆ ก็จะค่อยๆ คลี่คลายไปได้
...
ลองยกตัวอย่าง เรื่องจริงที่เกิดขึ้นเมื่อครั้งที่เธอรับตำแหน่งเป็น CEO ที่ไทยคม ช่วงนั้นมีปัญหาใหญ่เกิดขึ้นคือ ดาวเทียมไทยคม ที่มีกำหนดการในการส่งขึ้นสู่วงโคจร เกิดความล่าช้าทางวิศวกรรม ต้องเลื่อนกำหนดการส่งดาวเทียมออกไป สิ่งที่เกิดขึ้นนั้น อาจเป็นเรื่องปกติธรรมดาของการส่งดาวเทียมในยุคก่อนๆ ก่อนหน้าที่จะมี CEO ชื่อศุภจี มารับตำแหน่ง เพราะต้องยอมรับว่ากระบวนการส่งดาวเทียมขึ้นสู่อวกาศมันมีปัจจัยหลายอย่างที่ควบคุมได้ยาก
เป็นปัจจัยชี้ชะตา ทั้งเรื่องของจรวดส่งและงานวิศวกรรมตัวดาวเทียม ซึ่งผลเสียของการที่ดาวเทียมขึ้นสู่วงโคจรล่าช้า มักจะกลายเป็นผลลบกับบริษัทผู้ให้บริการอยู่เสมอๆ แต่คุณแต๋ม กลับมีมุมมองที่แตกต่างไป ในการพยายามแก้ปัญหาของการส่งดาวเทียมล่าช้าในครั้งนี้ ด้วยกลยุทธ์ที่ใช้ในการแก้ปัญหาคือ แยกปัญหาใหญ่ที่เกิดขึ้น ออกเป็นปัญหาเล็กๆ แล้วแบ่งปัญหาเล็กๆ ให้ฝ่ายต่างๆ ลงมือช่วยกันแก้ไข
อย่างเช่น ปัญหาเรื่องการขาดแคลนช่องสัญญาณของลูกค้า ก็มอบหมายให้ฝ่ายจัดหาช่องสัญญาณรับหน้าที่ไปติดต่อ หาดาวเทียมดวงอื่นๆ ที่อาจยังพอมีช่องสัญญาณว่างอยู่ เพื่อนำมาให้บริการชั่วคราวกับลูกค้าที่ตกลงเช่าช่องสัญญาณไทยคมไว้ ก็เพื่อป้องกันความเสียหายที่อาจเกิดขึ้น โดยทีมงานจะต้องพยายามติดต่อหา ขอยืม ขอเช่า ใช้ช่องสัญญาณของดาวเทียมสำรองดวงอื่นๆ ที่มีคุณสมบัติคล้ายๆ กัน เพื่อรอเวลาที่ไทยคมพร้อมเดินทางขึ้นสู่อวกาศ
ปัญหาด้านลูกค้า ฝ่ายขาย ฝ่ายการตลาด ก็มีหน้าที่เจรจาขอให้ลูกค้าเข้าใจ และยอมที่จะใช้ช่องสัญญาณชั่วคราว เพื่อไม่ให้เกิดความเสียหายกับบริษัท และฝ่ายวิศวกรต่างๆ ก็มีหน้าที่ดูแลให้ดาวเทียมหลักเสร็จตามกำหนด ไม่ช้ามากไปกว่าที่เป็นอยู่ และดูแลดาวเทียมสำรองที่หามา โดยนำมาทดแทน ขัดตาทัพ ด้วยการหาวงโคจรในจุดรับสัญญาณที่เหมาะสมต่างๆ
รวมทั้งปัญหาในเรื่องกฎข้อบังคับ ฝ่ายกฎหมาย ก็ต้องไปศึกษาดูสัญญาการดำเนินงานว่า ในกรณีที่ลูกค้าฟ้องร้องจะต้องจ่ายชดเชยลูกค้าอย่างไรได้บ้าง และในทางกลับกัน ไทยคมสามารถเรียกร้องค่าเสียหายจากความล่าช้าจากบริษัทผู้ผลิต ผู้ส่งดาวเทียม ได้หรือไม่อย่างไร
ซึ่งเธอก็ยอมรับว่า ในช่วงแรกๆ ก็มีแรงต้านภายในอยู่เป็นระยะๆ เป็นแรงต้านในมุมมองที่ว่า เป็นปัญหาใหญ่ที่แก้ยากมาก แทบจะเป็นไปไม่ได้ในทุกมิติ เพราะเป็นเรื่องใหม่ที่กำลังเกิดขึ้นในองค์กร แต่ไม่เชื่อก็ต้องเชื่อว่า..
คุณแต๋ม ใช้ความพยายามทุกอย่าง เริ่มต้นด้วยการที่ CEO ลงแรง ลงมือ ขอร้องให้ทุกคนลองร่วมแรงร่วมใจ ก็ช่วยกันแก้ปัญหาอย่างสุดความสามารถ และให้การติดตามงานอย่างสม่ำเสมอเป็นประจำ เพื่อที่จะทำให้ทุกคนได้เห็นว่า ปัญหาใหญ่ๆ นี้ สามารถแก้ไขได้ด้วยพลังของทุกๆ คน
เพราะชัยชนะจากปัญหาเล็กๆ เมื่อนำมารวมกัน จะกลายเป็นชัยชนะอันยิ่งใหญ่ ที่สามารถแก้ปัญหาใหญ่ที่ขวางอยู่ตรงหน้าได้
ผ่านไปไม่นาน ในวันหนึ่งฝ่ายวิศวกรช่องสัญญาณก็สามารถหาช่องสัญญาณจากดาวเทียมสำรองดวงอื่นๆ ที่ว่างอยู่ มาให้บริการลูกค้าแบบชั่วคราวได้ และเมื่อมีช่องสัญญาณทดแทน ฝ่ายขาย ฝ่ายการตลาด ก็สามารถเจรจารักษาความเชื่อถือของลูกค้า สร้างความมั่นใจได้ว่าเมื่อมาเช่าช่องสัญญาณจากไทยคม แม้ว่าจะมีเหตุใดๆ ก็จะยังมีการดูแลที่ดี มีทางออกให้กับลูกค้าเสมอ
ชัยชนะในวันนั้น สร้างขวัญและกำลังใจที่ดีให้กับทีมงาน เป็นการพบทางออกในการแก้ปัญหา ที่พาทุกคนเข้าเส้นชัยไปด้วยกัน ซึ่งแน่นอนว่าส่งผลถึงความเชื่อมั่นทั้งจากภายในและภายนอกองค์กร และมีผลไปถึงการสร้างยอดขายต่อๆ ไปในอนาคต
...
ตัวอย่างเล็กๆ ของการต่อสู้ในวันนั้นทำให้ไทยคมสามารถสร้างแนวคิดใหม่ในการทำธุรกิจ สามารถวางแผนการขายช่องสัญญาณดาวเทียมได้ล่วงหน้า ก่อนยิงดาวเทียมขึ้นสู่วงโคจร ซึ่งสามารถสร้างผลกำไรที่ยั่งยืน และมีวัฒนธรรมใหม่ในองค์กรคือ ปัญหาทุกอย่างสามารถแก้ได้ ถ้าทุกคนในองค์กรช่วยกัน
ส่งผลทำให้ผลประกอบการของไทยคม ในปี 2555 ภายใต้การนำของคุณแต๋ม มีกำไรสุทธิ 1,128 ล้านบาท เพิ่มขึ้น 548% จากปีก่อนหน้า และสามารถทำกำไรได้ 12 ไตรมาสติดต่อกัน ในปี 2557 คุณแต๋มได้รับรางวัลผู้บริหารแห่งวงการดาวเทียมยอดเยี่ยมแห่งปี จากสมาคมสื่อสารผ่านดาวเทียมแห่งเอเชีย-แปซิฟิก (APSCC)
หลังจากบริหารไทยคมจนได้รับการยอมรับ ด้วยนิสัยที่ชื่นชอบความท้าทาย บวกกับความตั้งใจที่จะให้บริษัทไทยออกไปอวดโฉมในเวทีโลก คุณแต๋ม ก็เดินหน้ามารับหน้าที่สำคัญที่สุด นั่นคือ การมาเป็น CEO ของดุสิตธานีกรุ๊ป ในช่วงมกราคม ปี 2559
ดุสิตธานี ตอบโจทย์ เพราะนี่คือเวทีที่ความเป็นไทยจะได้ประกาศให้ทั่วโลกรู้ ซึ่งตรงกับความมุ่งมั่นตั้งใจส่วนตัวของคุณแต๋ม
...
นับว่าเป็นการเดินหน้าเข้าสู่ความท้าทายใหม่อีกครั้ง เริ่มต้นจากเดิมที่เคยบริหาร 27 โรงแรม ใน 9 ประเทศ จำนวนของการรับบริหารโรงแรมเพิ่มขึ้นเป็น 271 โรงแรม ใน 14 ประเทศ แถมดุสิตธานี แฟล็กชิป กรุงเทพฯ หัวมุมถนนสีลม ต้องมีการปรับโฉมใหม่ ด้วยการหยุดบริการไปจนถึงปี 2566 รวมทั้งพิษจากวิกฤติโควิด-19 ที่มาสร้างปัญหาให้กับสาขาอื่นๆ อีกมาก
และต้องยอมรับว่า นี่คือ ซีอีโอ ของดุสิตธานี คนแรกที่ไม่ใช่คนในครอบครัวโทณวณิก แต่คุณแต๋มก็สามารถสร้างความแข็งแกร่งด้วยการศึกษาแบบลงรายละเอียด จนมองเห็นศักยภาพของทีมงานที่คุณแต๋มให้คำจำกัดความไว้ว่า “ที่แห่งนี้มีคุณค่าและมาตรฐานแบบดุสิต”
คุณแต๋ม อธิบายให้ฟังว่า เมื่อลองถอดสมการแล้ว หัวใจของงานโรงแรมคือ ความสามารถและศักยภาพของคน ดังนั้นไม่ว่าสถานการณ์จะเป็นอย่างไร จะต้องรักษาคนเอาไว้ โดยกระจายคนออกไปในพื้นที่ต่างๆ ด้วยกลยุทธ์ การแยกส่วนความเชี่ยวชาญ เพื่อสร้างรายได้และรักษาบุคลากรเอาไว้
ตัวอย่างที่เห็นอย่างเป็นรูปธรรม คือการให้ฝ่ายต่างๆ สามารถสร้างรายได้ด้วยตัวเอง เป็นการแตกตัว รอเวลา เพื่อสร้างรายได้ให้กับบริษัท ให้รอดพ้นวิกฤติ โดยมุ่งเน้นแนวคิดตอบโจทย์ที่ว่า ทักษะและประสบการณ์ของพนักงานดุสิตธานี สามารถที่จะทำอะไรได้บ้าง พร้อมๆ กับใช้โอกาสนี้ลองสร้างธุรกิจใหม่ๆ ขึ้นมา
ทั้งธุรกิจการศึกษา หรือวิทยาลัยดุสิตธานี, ธุรกิจ Dusit Food, Delivery, Property Development และ Dusit Hospitality Service ตัวอย่างชัดเจนคือ การเช่าบ้านศาลาแดงนาน 5 ปี เพื่อเปิดเป็นร้านอาหาร บ้านดุสิตธานี ให้บริการกับลูกค้าที่ชื่นชอบและติดใจในรสชาติแบบดุสิต ได้แก่ ร้านเวียดนามเทียนดอง ร้านคาเฟ่เบเกอรี่ ดุสิตกูร์เมต์ ที่เป็นคาเฟ่ตอนกลางวัน และเป็นบาร์เก๋ๆ ในช่วงค่ำ และร้านอาหารเบญจรงค์ เป็นการรักษาทีมร้านอาหารเอาไว้ และรักษาฐานลูกค้าเอาไว้พร้อมๆ กัน
...
รวมทั้งการเปิดโรงแรม ดุสิต สวีต ราชดำริ กรุงเทพฯ ซึ่งเป็นโรงแรมที่มีห้องพักสไตล์สวีตทุกห้อง เพื่อรองรับลูกค้ากลุ่มที่พักในระยะยาว รักษาฐานลูกค้าที่ชื่นชอบบริการของดุสิตธานีเอาไว้ ไม่ให้ขาดหายไป
ฝ่ายทำความสะอาด ก็ขยายเป็นบริษัทรับทำความสะอาดให้กับโรงแรม และบริษัทต่างๆ ฝ่ายจัดเลี้ยง ถึงแม้ไม่มีห้องจัดเลี้ยง ก็ถูกปรับรูปแบบเป็นการให้บริการรับจัดเลี้ยงนอกสถานที่ ด้วยมาตรฐานดุสิตธานี และนอกจากนี้ยังมีแผนกใหม่ที่รับบริหารโรงแรมขนาดเล็ก ที่ครบครันในเรื่องประสบการณ์ และระบบของการบริหารโรงแรมอย่างมืออาชีพ เป็นการแยกจุดเด่นที่มีอยู่ในดุสิตกรุ๊ปออกมาเป็นธุรกิจย่อยที่หาวิธีการสร้างรายได้ และสามารถเอาตัวรอดในวิกฤติได้ง่ายขึ้น
“การแก้ปัญหาที่ดีที่สุด คือการทำให้คนในองค์กรมีส่วนร่วมในการแก้ปัญหากับเรา มีสามข้อใหญ่ๆ ที่อยากให้ทุกคนช่วยกันคิด หนึ่งคือ ทำอย่างไรเราจะมีรายได้เพิ่มขึ้น สองคือ ทำอย่างไรเราจะทำงานอย่างมีประสิทธิภาพมากขึ้น และสามคือ เราจะมีส่วนร่วมกับสังคมได้มากกว่านี้อีกหรือไม่”
นี่คือหลักคิดจากเรือลำใหญ่ ที่ต้องเผชิญหน้ากับวิกฤติ ดุสิตธานี แยกส่วนออกมาเป็นเรือขนาดกลาง และเรือลำเล็กๆ ที่คล่องตัวกว่า เพื่อร่วมกันฝ่ากระแสธารอันเชี่ยวกราก เพราะปัญหาทุกอย่าง ถ้าแก้ด้วยตัวเองไม่ได้ ก็ไม่จำเป็นต้องแก้เอง เพียงแต่ต้องรู้จักแยกมันออกเป็นส่วนๆ แล้วสร้างการมีส่วนร่วมกับทุกๆ คนในองค์กร ทำให้พวกเขาเข้าใจ และอยู่ในสถานการณ์เดียวกัน เปิดพื้นที่ให้ทุกคนได้ช่วยกันคิด ช่วยกันทำ ช่วยกันแก้ปัญหา และเดินหน้าไปด้วยกัน สุดท้ายคุณแต๋มเชื่อว่ามันจะเป็นวิธีการหาทางออกที่ดีได้.