วิธีเขย่าองค์กรของ ‘สตีฟ จ็อบส์’ ที่วางรากฐานให้ Apple ก้าวกระโดดสู่ผู้นำนวัตกรรมของโลก

‘แอปเปิล’ (Apple) เป็นที่รู้จักกันดีในฐานะ ‘Big Tech’ ผู้อยู่เบื้องหลังนวัตกรรมเปลี่ยนโลก คงไม่เกินไปนักหากจะกล่าวว่า ‘โทรศัพท์ไร้ปุ่มกด’ ภายใต้การนำทัพของสตีฟ จ็อบส์ (Steve Jobs) ได้สร้างเทคโนโลยีที่มีคุณูปการต่อมวลมนุษยชาติไว้มากมาย จนมีคำกล่าวทำนองว่า หากแอปเปิลลูกแรกที่ทำหน้าที่เปลี่ยนประวัติศาสตร์ คือ เหตุการณ์อดัมและอีฟ แอปเปิลลูกที่สอง คือ เหตุการณ์ค้นพบแรงโน้มถ่วง ของเซอร์ ไอแซก นิวตัน (Isaac Newton) ลูกที่สามก็คงจะเป็น ‘แอปเปิล’ เทค คอมปานี ที่มีมูลค่าอันดับต้นๆ ของโลก

แต่กว่าจะออกมาเป็นผลิตภัณฑ์ล้ำสมัย สร้างปรากฏการณ์ตลอดหลายทศวรรษ เบื้องหลังของแอปเปิลไม่ได้เกิดจากผู้นำอย่างจ็อบส์คนเดียวเท่านั้น แต่ยังเป็นการทำงานที่สอดประสานกันทั้งองค์กร จ็อบส์ได้เข้ามาเปลี่ยนใจกลางการเติบโตของนวัตกรรมที่สำคัญที่สุด นั่นก็คือโครงสร้างการทำงาน

บทความนี้จะพาไปเจาะลึกวิธีการบริหารคนในองค์กรของจ็อบส์ ที่พาแอปเปิลก้าวกระโดดสู่บทบาทผู้นำแห่งยุคสมัย จากรายได้พันล้านดอลลาร์สู่แสนล้านดอลลาร์ จากพนักงานหลักพันคนสู่คนทำงานแสนคน ตลอดระยะเวลากว่าสองทศวรรษที่ผ่านมา

General Manager ไม่มีความจำเป็น ทุกสายงานต้องมีสิทธิขาดตัดสินใจด้วยตัวเองได้ 

ตามประวัติแล้ว สตีฟ จ็อบส์ เคยถูกบีบให้ออกจากบริษัทตัวเองเมื่อปี ค.ศ. 1985 โดยเรื่องราวเกิดจากความขัดแย้งระหว่างจ็อบส์และบอร์ดบริหาร แต่แล้วในปี ค.ศ. 1997 จ็อบส์ก็กลับมากุมบังเหียนแอปเปิลอีกครั้ง โดยในช่วงเวลานั้น บริษัทกำลังอยู่ในสภาพร่อแร่ และอาจพูดได้ว่า วิกฤติถึงขั้นเกือบจะล้มลายแล้วด้วยซ้ำไป

เมื่อจ็อบส์กลับมา เขาพบว่า แอปเปิลยังคงวางโครงสร้างการบริหารองค์กรแบบเดิม แบ่งขอบเขตการทำงานออกเป็นหน่วยธุรกิจ (Business Units) แต่ละหน่วยมีหน้าที่รับผิดชอบกำไรขาดทุนของตัวเองเท่านั้น โดยโครงสร้างการทำงานจะมีตำแหน่งผู้จัดการทั่วไป (General Managers) ดูแลภาพรวมเฉพาะส่วนภายใต้การบริหารของหน่วยตัวเอง ยกตัวอย่างเช่น ผู้จัดการทั่วไปกลุ่มผลิตภัณฑ์แมคอินทอช (Mcintosh) ผู้จัดการทั่วไปแผนกอุปกรณ์และข้อมูล ผู้จัดการทั่วไปแผนกเซิร์ฟเวอร์ เป็นต้น

จ็อบส์มองว่า การมีตำแหน่ง General Managers ควบคุมอยู่ด้านบนมีแนวโน้มที่จะทำให้คนข้างในรู้สึกว่า ต้องแข่งขันและต่อสู้กันเอง เพื่อให้หน่วยธุรกิจของตนมียอดขายและกำไรมากที่สุด ด้วยความเชื่อที่ว่า โครงสร้างแบบเดิมไม่เอื้อต่อการเติบโตและสร้างสรรค์สิ่งใหม่ ในปีแรกของการกลับมาบริหาร เขาเลือกปลดตำแหน่งผู้จัดการทั่วไปของทุกหน่วยธุรกิจออกทันที โดยให้ทั้งบริษัท ทุกแผนกอยู่ภายใต้ ‘P&L’ (Profit and Loss) หรืองบกำไรขาดทุนเดียวกันให้หมด รวมทุกแผนกการทำงานที่กระจายตัวออกไปกลับมาอยู่ภายใต้ระบบบริหารเดียวกัน

แต่ที่น่าทึ่งไปกว่านั้น คือ นับตั้งแต่ปี ค.ศ. 1997 จนถึงตอนนี้ แอปเปิลก็ยังใช้วิธีการทำงานแบบเดิมไม่เปลี่ยน แม้ว่าขนาดองค์กรจะใหญ่ขึ้นถึง 40 เท่า มีความซับซ้อนในแง่ตัวเลขรายได้มากขึ้น เขาเรียกวิธีการบริหารกระจายอำนาจแบบนี้ว่า ‘Functional Organization’ จ็อบส์เชื่อว่า การให้หัวหน้าแต่ละแผนกควบคุมดูแลการทำงานของตัวเองอย่างเต็มที่ โดยไม่มีผู้จัดการทั่วไปที่อาจจะไม่ได้รู้ลึก รู้จริงเท่ากับคนทำงานมาคอยสั่งการ จะช่วยให้พวกเขาได้ทำในสิ่งที่ดีที่สุด

ตัวอย่างที่สะท้อนเรื่องนี้ได้ชัดเจน คือ ฟังก์ชันกล้องบนไอโฟน (iPhone) ที่ได้มีการเปิดตัวครั้งแรกไปเมื่อปี พ.ศ. 2550 นับตั้งแต่นั้นมา กล้องโทรศัพท์มือถือภายใต้ชื่อไอโฟนก็กลายเป็นนวัตกรรมใหม่ที่เข้ามาพลิกเกมส่วนแบ่งตลาดโทรศัพท์มือถือทันที การแบ่งโครงสร้างการทำงานแบบ ‘Functional’ ไม่เพียงแต่ต้องการพัฒนาโปรดักต์รายชิ้นอย่างไอโฟนหรือแอปเปิล วอช (Apple Watch) เท่านั้น แต่ยังเอื้อให้หัวหน้าแต่ละแผนกได้สร้างนวัตกรรมภายใต้หมวดหมู่สินค้าเหล่านี้ในส่วนของรายละเอียดปลีกย่อยด้วย ไอโฟนไม่ได้เป็นเพียงอุปกรณ์การสื่อสารที่ใช้เพียงรับสาย-โทรออก แต่ยังเปลี่ยนเกมด้วยการพัฒนาการถ่ายภาพแบบพาโนรามา แฟลชทรูโทน (True Tone Flash) ระบบป้องกันการสั่น กล้องเลนส์คู่ โหมดบุคคล (Portrait Mode) ไปจนถึงการถ่ายภาพโหมดกลางคืน

ทั้งหมดนี้ เกิดจากความเชื่อของจ็อบส์ที่ว่า ผู้ที่เชี่ยวชาญและมีประสบการณ์กับเรื่องนี้มากที่สุด ควรมีอำนาจตัดสินใจเปลี่ยนแปลง-ขับเคลื่อนเป้าหมายเป็นคนแรก ส่วนหนึ่งเป็นเพราะตลาดเทคโนโลยีมีการแข่งขันสูงมาก ดังนั้น การตัดสินใจเพื่อพัฒนานวัตกรรมใดก็ตาม จำเป็นต้องอาศัยผู้เชี่ยวชาญที่รู้รอบอย่างลึกซึ้ง ทุกครั้งที่มีการเปิดตัวผลิตภัณฑ์ใหม่เท่ากับบริษัทกำลังวางเดิมพันไปกับการคาดการณ์ที่ไม่อาจรู้ได้เลยว่า กระแสตอบรับจะเป็นอย่างไร ฉะนั้น การเปิดโอกาสให้ ‘Technical Experts’ มีบทบาทในการนำทัพมากกว่า ‘General Managers’ จึงมีความสำคัญมาก

มีเป้าหมายเป็นผู้บริโภค มากกว่าเรื่องกำไรขาดทุน 

การพัฒนาเทคโนโลยีขึ้นมาสักชิ้นต้องอาศัยเงินทุนจำนวนมหาศาล ดังนั้น ทุกครั้งที่มีการตั้งเป้าสร้างผลิตภัณฑ์ชิ้นใหม่ แอปเปิลจะแยกส่วนการทำงานระหว่างทีมการเงินและทีมวิศวกรรมอย่างชัดเจน หากเป็นประชุมวางแผนงานจะไม่มีทีมการเงินเข้ามาเกี่ยวข้อง เพราะมีความเป็นไปได้ที่จะถูกพิจารณาหั่นงบประมาณลง โดยมีเป้าหมายเรื่องต้นทุนและกำไรเป็นเกณฑ์

อย่างไรก็ตาม ไม่ได้หมายความว่า องค์กรไม่คำนึงถึงต้นทุนหรือรายได้เสียทีเดียว ในทางกลับกัน จ็อบส์มองว่า ไม่ควรนำเรื่องของต้นทุนและรายได้มาเป็น ‘อินดิเคเตอร์’ ในการตัดสินใจทั้งหมด แต่ต้องเป็นการชั่งน้ำหนักระหว่างความเป็นไปได้ที่จะเกิดขึ้นกับนวัตกรรมดังกล่าวไปด้วยกันกับต้นทุนที่ต้องจ่าย และที่สำคัญ คือ ผู้ใช้งานจะได้อะไรจากการตัดสินใจครั้งนี้

กรณีศึกษาที่น่าสนใจครั้งหนึ่งในแอปเปิล คือ การเปิดตัวกล้องถ่ายภาพโหมดบุคคล (Portrait Mode) ในผลิตภัณฑ์ ‘iPhone 7 Plus’ แน่นอนว่า เทคโนโลยีกล้องถ่ายภาพที่มีความคมชัดแตกต่างจากโทรศัพท์มือถือในตลาด ณ ตอนนั้น มีต้นทุนที่สูงอย่างมีนัยสำคัญ พอล ฮูเบล (Paul Hubel) คือผู้อยู่เบื้องหลังเทคโนโลยีดังกล่าว ครั้งหนึ่งเขาได้รับคำปรามาสจากผู้บริหารอาวุโสคนหนึ่งว่า ความพยายามของเขา ‘เกินตัว’ ไปหน่อย นี่คือความเสี่ยงครั้งใหญ่ที่ฮูเบลและทีมต้องแบกรับ แต่ผลปรากฏว่า กล้องถ่ายภาพโหมดบุคคลกลายเป็นฟีเจอร์ที่โดดเด่น และประสบความสำเร็จมากที่สุดครั้งหนึ่งของแอปเปิลเลยก็ว่าได้

ฉะนั้น สมดุลในการบริหารองค์กรที่ทำให้บรรลุเป้าหมายได้ นอกจากการให้ความสำคัญกับเงินลงทุนแล้ว ยังต้องมีผู้เชี่ยวชาญที่เข้าใจอย่างลึกซึ้ง เพื่อให้ความสำเร็จในองค์กรเติบโตได้อย่างยั่งยืน

Functional Organization ทำได้ยาก แต่ถ้าทำได้จริงก็ดี 

ปัจจุบัน แอปเปิลก็ยังคงใช้วิธีการทำงานแบบเน้นความเชี่ยวชาญในสายงาน ให้อำนาจการตัดสินใจกับคนที่ ‘รู้จริง’ มากกว่าคนถือเงินเป็นหลัก รวมถึงยังมี ‘Job Rotation’ สำหรับคนทำงานที่เคยประสบความสำเร็จกับทีมเดิม แล้วอยากออกไปขยายความสามารถในตำแหน่งใหม่ๆ แอปเปิลก็ไม่ปิดโอกาสและให้อิสระตรงนี้ด้วยเช่นกัน

ฟังแล้วก็ดูจะเป็นวิธีคิดที่ดีมีประสิทธิภาพ แต่ผู้เชี่ยวชาญก็มองว่า ในความเป็นจริงแล้ว ยิ่งเป็นองค์กรที่มีขนาดใหญ่ ก็ยิ่งใช้ระบบการทำงานแบบ ‘Functional’ ได้ยากเท่านั้น เพราะอาจเกิดข้อขัดแย้งและส่วนงานที่ทับซ้อนกันกับผู้จัดการทั่วไปที่มองว่า หน้าที่ของตนเอง คือ การจัดระเบียบองค์กร ฉะนั้น หากองค์กรใดอยากนำวิธีบริหารแบบแอปเปิลไปปรับใช้ อาจจะต้องเริ่มจากการจัดวางอำนาจในการตัดสินใจที่ขึ้นอยู่กับความเชี่ยวชาญเป็นอันดับแรกก่อน หากองค์กรไม่เคยมีวัฒนธรรมองค์กรแบบนี้ ก็ต้องมีการเรียกประชุม วางแผนปรับโครงสร้างครั้งใหญ่ เพื่อให้ทุกคนเข้าใจในตำแหน่งหน้าที่ของตัวเองไปพร้อมๆ กัน

ที่ผ่านมา เราเชื่อว่าการเปลี่ยนแปลงเกิดขึ้นได้ยาก เพราะอาจนำมาซึ่งความวุ่นวายเรื่องคนและการเมืองในองค์กร แต่ในระยะยาวแล้ว หากไม่เปลี่ยนแปลงภายในกันก่อน การจะออกไปสู้รบกับความท้าทายภายนอกก็คงทำได้ยากขึ้น แอปเปิลพิสูจน์ให้เห็นแล้วว่า ความเสี่ยงที่คิดมาอย่างรอบคอบแล้ว สร้างผลลัพธ์ที่ไม่ธรรมดาให้กับองค์กรเสมอ

อ้างอิง HBR 1 , HBR 2