กรณีศึกษา เพราะอะไรบริษัทระดับโลกถึงมักกระตุ้นให้พนักงาน ‘ทำผิดพลาด’

ในฐานะหัวหน้า คุณคิดอย่างไรกับความผิดพลาดของลูกน้อง คุณจะรับมือและฟีดแบ็กพวกเขากลับไปอย่างไร?

สำหรับบางคนแล้ว ‘ความผิดพลาด’ อาจฟังดูเป็นเรื่องร้ายแรงที่สร้างปัญหา ชวนปวดหัวเพิ่มขึ้น แต่กับกรณีศึกษาที่เราจะยกมาเล่าให้ฟังในบทความนี้ คือ การมองความผิดพลาดในมุมกลับ ไม่ใช่แค่การปรับมุมมองแบบคว่ำพีระมิดลงเท่านั้น แต่ยังเลือกที่จะกระตุ้นให้คนในองค์กรทำผิดพลาดมากขึ้นด้วย ซึ่งองค์กรที่ใช้วิธีคิดนี้ในการสร้างเบ้าหลอมวัฒนธรรมองค์กรอันแข็งแกร่ง ล้วนแต่เป็นบริษัทระดับโลกที่พูดชื่อไปแล้วไม่มีใครไม่รู้จักอย่างแน่นอน

เรามาดูกันว่าทำไมการทำผิดพลาดอาจให้ผลลัพธ์ที่ดีกับองค์กรมากกว่าความสำเร็จอันหอมหวาน และในฐานะหัวหน้าหรือผู้บริหารองค์กร จะรับเอาวิธีคิดดังกล่าวมาปรับใช้ให้เข้ากับบริบทของตนเองอย่างไรได้บ้าง

เพราะความสำเร็จ มีความผิดพลาดเป็นจุดเริ่มต้น 

“ถ้ายังไม่เคยทำผิดพลาด แปลว่าคุณยังพยายามไม่มากพอ” นี่คือคำกล่าวของเจมส์ ควินซีย์ (James Quincey) ประธานกรรมการและประธานเจ้าหน้าที่บริหาร Coca-Cola ทันทีที่เข้ารับตำแหน่งบริหารเมื่อปี 2008 (2551) หลังจากคร่ำหวอดในบริษัทมานานกว่า 20 ปี

โดยสิ่งแรกที่ควินซีย์เลือกสื่อสารกับบรรดาผู้จัดการและหัวหน้าแผนก คือ ทุกคนต้องอย่ากลัวที่จะล้มเหลว เพราะความผิดพลาดที่เกิดขึ้นสะท้อนว่า เราได้ลองทำ ‘สิ่งใหม่’ ไปแล้ว

รี๊ด เฮสติงส์ (Reed Hastings) ผู้ก่อตั้งและอดีตผู้บริหารสตรีมมิงยักษ์ใหญ่ระดับโลกอย่าง Netflix เกิดความกังวลว่า แพลตฟอร์มจะมีรายการและซีรีส์ที่ได้รับความนิยมมากเกินไป เขาปรับแผนการดำเนินธุรกิจทันที โดยให้ความเห็นว่า ต่อไปนี้เน็ตฟลิกซ์ต้องลองเสี่ยงทำอะไรใหม่ๆ ดูบ้าง “We have to take more risk… to try more crazy things”

หรือกระทั่งเจฟฟ์ เบโซส์ (Jeff Bezos) ผู้ก่อตั้งและผู้บริหาร Amazon ที่เป็นที่รู้จักกันดีว่า เบโซส์คือหนึ่งในนักธุรกิจที่ทรงอิทธิพลมากที่สุดในโลก เคยกล่าวไว้ว่า กว่าแอมะซอนจะประสบความสำเร็จอย่างทุกวันนี้ได้ล้วนเป็นผลลัพธ์จากความผิดพลาดทั้งสิ้น นวัตกรรมใหม่ๆ จะเกิดขึ้นได้ต้องเริ่มจากการกล้าลองผิด ลองถูก แม้ว่าความผิดพลาดจะเป็นเดิมพันที่ต้องใช้ความกล้าหาญไม่น้อย แต่มันก็คุ้มที่จะเสี่ยง

นอกจากนี้ เบโซส์ยังบอกอีกว่า ไม่มีใครรู้ล่วงหน้าหรอกว่า สิ่งที่เลือกทำไปจะออกมาหน้าตาเป็นอย่างไร แม้ทุกครั้งจะมีการประเมินความเสี่ยงก่อนลงมือทำแล้วก็ตาม เพราะขึ้นชื่อว่าการทดลอง ผลลัพธ์ก็มักจะเอนเอียงไปทาง ‘ล้มเหลว’ มากกว่าสำเร็จอยู่แล้ว หากแต่สิ่งที่น่าตื่นตาตื่นใจ คือความสำเร็จชิ้นใหญ่ 2-3 อย่าง ที่ต่อยอดมาจากรากฐานแห่งความล้มเหลวนับสิบ นับร้อย ระหว่างทางต่างหาก

ทำแล้วล้มเหลว ยังดีกว่าไม่เคยเสี่ยงลงมือทำ

“คุณจะเสียใจกับอะไรมากกว่า ระหว่าง สิ่งที่คุณไม่ได้ทำ กับสิ่งที่คุณทำแล้วล้มเหลว ต่อให้ไม่รู้ว่าผลลัพธ์จะเป็นอย่างไร ก็ลองเสี่ยงลงมือทำดู” เจฟฟ์ เบโซส์

รายงานจากเดอะ นิวยอร์ก ไทม์ส (The New York Times) ฉบับหนึ่งกล่าวถึง ‘Key success’ ของแอมะซอนว่า องค์กรดังกล่าวมีรากฐานความคิดจาก ‘Experimental culture’ หรือวัฒนธรรมการทดลอง

เบโซส์เป็นหนึ่งในผู้บริหารเพียงไม่กี่คนที่ไม่ยี่หระกับเงินที่สูญเสียไปจากความล้มเหลวในการทดลองที่ผิดพลาด เขาทำให้วิธีคิดนี้เป็นศูนย์กลางขององค์กรตั้งแต่แรก ไม่ว่าจะเป็นโปรดักต์ที่ทำเงินให้บริษัทมหาศาลอย่าง ‘Amazon Web Services’ (AWS) หรือ ‘Amazon Prime’ ที่แม้จะยังทำกำไรได้ไม่มาก แต่นักวิเคราะห์หลายคนก็เชื่อว่า ในอนาคต เราอาจได้เห็นแพลตฟอร์มนี้เติบโตก้าวกระโดด

โดยสถานการณ์ของ Amazon Prime ตอนนี้ ที่แม้จะมีค่าใช้จ่ายส่วนอื่นๆ ตามมา แต่ยอดสมัครสมาชิกกลับเพิ่มขึ้นอย่างต่อเนื่อง สนามการทดลองในองค์กรจึงเป็นส่วนสำคัญ ที่ทำให้พนักงานแอมะซอนกล้าสำรวจความเป็นไปได้ใหม่ๆ โดยไม่ต้องกังวลว่า ผลลัพธ์ที่ออกมาจะกระทบกับตนเองหรือไม่

อยากลอง ‘Learn from failure’ แบบองค์กรระดับโลก ต้องเริ่มจากตรงไหน? 

หากอยากลองใช้วิธีเรียนรู้จากความผิดพลาด เพื่อไปสู่เป้าหมายที่ก้าวกระโดดมากยิ่งขึ้นแล้วยังไม่รู้จะเริ่มอย่างไร เริ่มต้นลองได้จาก 4 ขั้นตอนจาก Harvard Business Review ดังนี้

อย่างแรก ลองวิเคราะห์ความล้มเหลวดูก่อนว่าเกิดจากอะไร เป็นความล้มเหลวที่อยู่ในระดับมาก-น้อยแค่ไหน ยกตัวอย่างเช่น ไม่สามารถทำโปรเจกต์นี้ให้ถึงเป้าได้ เพราะความสามารถยังไม่ถึง รู้ว่าตัวเองไม่ถนัดแต่ก็ไม่ได้ขอความช่วยเหลือจากคนอื่นๆ เป็นต้น การนำปัญหามากางแล้ววิเคราะห์อย่างถี่ถ้วน จะช่วยให้ครั้งต่อไปเมื่อเจอกับปัญหาเดิม เราจะรู้จุดที่ต้องพัฒนาต่อ เพื่อไม่ให้เกิดความผิดพลาดซ้ำเดิมอีก

สอง ตั้งเป้าหมายในการปรับปรุงดู หลังจากรู้ต้นสายปลายเหตุแล้ว สิ่งที่ต้องทำต่อไป คือการออกแบบกระบวนท่าใหม่ๆ พูดง่ายๆ ก็คือ ทดลองไปเรื่อยๆ อย่างที่แอมะซอนหรือเน็ตฟลิกซ์เซตให้เป็นวัฒนธรรมองค์กร เพราะยิ่งทดลองมากเท่าไร เราก็จะยิ่งเข้าใกล้ผลลัพธ์มากขึ้นเท่านั้น

สาม เช็กลิสต์กับตัวเองทุกครั้งที่ทำผิดพลาด ในการทดลองแต่ละครั้งคงยากที่จะหลีกเลี่ยงความล้มเหลว การสร้างเช็กลิสต์จะช่วยทั้งประเมินและวัดผลสิ่งที่เราลงมือทำไปแล้ว โน้ตจดบันทึกจะย้ำเตือนไม่ให้ทำผิดพลาดซ้ำอีก

และส่วนสุดท้าย คือองค์กรต้องสร้างวัฒนธรรมที่พร้อมจะล้มเหลว และโอบกอดคนทำงานหากทดลองแล้วผิดพลาด ถ้าองค์กรไม่เป็นพื้นที่ปลอดภัยให้ทุกคน เปิดใจแชร์ประสบการณ์ซึ่งกันและกัน นวัตกรรมหรือการเปลี่ยนแปลงไปสู่สิ่งใหม่ก็คงยากที่จะเกิดขึ้น

อนุญาตให้ล้มเหลว เรียนรู้จากความผิดพลาด อาจไม่ใช่สิ่งที่ผู้บริหารทุกคนเต็มใจจะรับผิดชอบ ทว่า หากคุณในฐานะผู้นำองค์กรไม่พร้อมที่จะจ่ายให้กับความล้มเหลวระหว่างทาง พนักงานและองค์กรเองก็ไม่สามารถเติบโต-พัฒนาต่อไปได้เช่นกัน

โดยธรรมชาติแล้ว ความสูญเสียไม่ใช่ยาหอม แต่ในฐานะ ‘ผู้นำ’ คุณจะทำอย่างไรเพื่อเปลี่ยนวิธีคิดในมุมกลับ ให้ความผิดพลาดนั้นเป็นพลังในการไปต่อ ทำให้พวกเขาเห็นว่า ล้มเหลวไม่ใช่ตราบาป แต่คือสิ่งสะท้อนว่าเราได้ลองทำไปแล้ว และเพราะได้ลงมือทำ จึงรู้ทางหนีทีไล่ในการทดลองครั้งต่อไป

ไม่มีการเรียนรู้ที่ปราศจากความล้มเหลว ไม่มีความสำเร็จครั้งใดปราศจากความผิดพลาด 

อ้างอิง HBR1, HBR2, HBR3, Thinkinghead, New york times