CJ MORE ในมือ "วีรธรรม เสถียรธรรมะ" ทายาทคาราบาวแดง 4 ด่านที่ต้องชนะเมื่ออยากเป็นยักษ์ค้าปลีก

ด้วยตำแหน่ง "ประธานเจ้าหน้าที่บริหาร บริษัท ซีเจ มอร์ จำกัด" ตั้งแต่ปลายปี 2565 ท่ามกลางสมรภูมิค้าปลีกอันดุเดือดที่มีจำนวนผู้เล่นอยู่ในตลาดนี้ไม่น้อย เพื่อช่วงชิงสรรพอำนาจในการซื้อของผู้บริโภค ด้วยเส้นทางที่เรียกได้ว่าไม่ง่ายอย่างที่ใครคิด กับเป้าหมายที่จะขยายสาขาให้ครบ 3,000 สาขา พร้อมกับดันรายได้บริษัทฯ ทะลุ 100,000 ล้านบาท ภายในปี 2573

เริ่มแรกเขาเล่าว่า ตอนมาทำ CJ ซึ่งเป็นธุรกิจค้าปลีกแทบไม่มีความรู้ ไม่มีความเข้าใจเลย ฉะนั้นนับเป็นเรื่องที่ยากสำหรับเขา เพราะว่าการจะบริหารสาขาที่ไม่ได้เห็นเองด้วยตาเปล่า และไม่สามารถเดินทางไปดูได้ภายใน 1 วัน มันยากเพราะมันไม่รู้ว่าเกิดอะไรขึ้นที่สาขา ฉะนั้นสิ่งแรกที่ทำ คือนำเทคโนโลยีเข้ามาใช้ เพราะเหตุผลหนึ่งที่ทำให้เขาเชื่อว่าค้าปลีกมันทำยาก มันเป็นเพราะมีปัจจัยหลายข้อ หากฉายภาพให้เห็นก็จะเป็นปัจจัย 4 ข้อคือ เรื่องของเทคโนโลยี เรื่องของคน ทุน และความสามารถในการบริหาร 

แล้วที่ว่า CJ ถือเป็นม้ามืดแห่งค้าปลีก เพราะจากภูธรมาสู่ Convenience Store ตรงนี้เขามองภาพการเติบโตต่อไปของ CJ ยังไงบ้างนั้น? เขาพาย้อนกลับไป ดูภาพองค์กรตั้งแต่วันแรกๆ ที่เข้ามาทำงานคือ ความเป็นเจ้าเล็กซึ่งสิ่งที่เจ้าเล็กสู้ไม่ได้ คือ 1. ทุน 2. ราคาสินค้าที่จะต้องแข่งขัน ต้นทุนสินค้าก็แพงกว่าคนอื่น ความน่าดึงดูดในการดึงคนเข้ามาทำงานก็มีน้อยกว่า ฉะนั้นเขาจึงมองว่าจะทำยังไงให้สามารถ Survive อยู่ในตลาดนี้ได้ 

รื้อ Business Model เพราะมองว่าหากดี-แตกต่าง จะแข่งขันได้

จึงต้องกลับไปอยู่ในจุดที่เป็นพื้นฐาน ก็คือ การรื้อ Business Model เพราะเชื่อว่าหากมี Business Model ดีและแตกต่างก็จะแข่งขันอยู่ในตลาดนี้ได้ ถึงแม้ว่าจะมีพื้นฐาน มีอาวุธ มีทรัพยากรที่ด้อยกว่า เรียกง่ายๆ ว่า "ไม่มีเงินก็ใช้สมองสู้" นั่นเอง จึงได้ทำการปรับจาก CJ Express เป็น CJ Supermarket ถามว่ามันแตกต่างกันยังไง หนึ่งก็คือมีการเพิ่มสินค้าที่มี Margin สูงขึ้นมาอีกหน่อยเข้าไป อย่างเช่น นายน์บิวตี้, บาวคาเฟ่

และเมื่อปรับเป็น Supermarket สิ่งที่รู้สึกว่าการปรับน่าจะถูกก็คือ Categorize เราเป็น Super Convenience แล้ว จากเดิมที่เราเป็น Express เรามีสินค้าในร้านประมาณ 5,000 Skus เมื่อปรับขึ้นมาเป็น Supermarket มันก็ขึ้นไปประมาณ 8,000 Skus คือถ้าเทียบ Supermarket ทั่วๆ ไป จะอยู่ที่ 10,000 Skus ซึ่งนับได้ว่ามีจำนวนสินค้าใกล้เคียงกับ Supermarket เลยก็ว่าได้ 

สร้าง Synergy ในแบบฉบับของ CJ 

จึงทำให้เราแข่งขันได้ แล้วก็รู้สึกว่ามาถูกทาง หลังจากนี้ทุกๆ ปีสิ่งที่คุยกันก็คือ เรายังคงอยากที่จะ Disrupt ตลาดไปเรื่อยๆ ดังนั้นในปีต่อๆ มา เราก็ได้มีการเพิ่ม อูโนะ และ เอ-โฮม เข้ามา และล่าสุดก็มี Pet Hub มี Kids Club นั่นเอง ซึ่งนับเป็นการสร้างจุดขายให้กับแบรนด์อีกทางหนึ่ง เนื่องจากผู้เล่นรายอื่นมี Synergy กันทั้งสิ้น แต่เนื่องจากเราไม่มีรากฐานอะไรเลย จึงต้องมาสร้างในแบบของเราเอง ซึ่งปัจจุบัน CJ มีสินค้าประมาณ 10,000-12,000 SKUs แต่สาขาใหม่จะเพิ่มเป็น 15,000-16,000 SKUs 

ส่วนการศึกษาความเป็นไปได้ในการคัดทำเลที่ตั้ง นับว่ามีเป็นเรื่องปกติ โดยแบ่งกรุ๊ปของร้านออกเป็น 2 กรุ๊ปอย่างตอนนี้มี Model ที่ขยายอยู่ Supermarket แล้วก็มี MORE ทั้ง 2 โมเดลมันเปิดกับคนในชุมชม เพียงแต่ว่า Supermarket มีขนาดเล็กกว่า มันต้องการไซส์ของ Household ที่น้อยกว่า ฉะนั้นการเลือกทำเลก็จะเป็นในรูปแบบนั้น ส่วน MORE แน่นอนจุดหนึ่งก็สูงกว่าเพราะด้วยความที่ทำร้านใหญ่กว่า แต่ก็จะมีความสามารถในการดึงดูดคนมากกว่า ฉะนั้นเวลาที่เลือกทำเล 2 โมเดลนี้จะแตกต่างกันไปนิดหน่อย 

ส่วนการที่ค้าปลีกมักเลือกตั้งทำเลใกล้ๆ กัน เขามองว่า เหมือนร้านเสื้อผ้าสมมติเราเปิดร้านเสื้อผ้าร้านหนึ่งอยู่ริมถนนสีลม เราอาจจะขายดีระดับหนึ่ง แต่อาจจะเป็นร้านเสื้อผ้าร้านเดียว แต่พอมีร้านที่ 2 ร้านที่ 3 ร้านที่ 4 มาเปิด ไม่ได้แปลว่าเราจะขายลดลง มันกลับกันกลายเป็นว่าทั้ง 4 ร้าน ทำให้ตรงนี้เป็นแหล่งการค้าทำเลทองเลยก็ว่าได้ เพื่อสะท้อนให้เห็นว่าหากคุณจะมาช็อปปิ้งเสื้อผ้าก็จะต้องมาย่านนี้ ซึ่งจริงๆ แล้วมันสร้างให้เกิด Awareness กับลูกค้ามากกว่า เพราะสุดท้ายก็วัดกันว่า "ใครเข้าใจลูกค้ามากกว่ากันฎ" 

ขณะที่ทางด้านสินค้าของ CJ จะล้อไปกับพื้นที่โลเคชันนั้นๆ เพื่อตอบโจทย์กับผู้บริโภค ผ่านการนำ AI Supply Chain มาช่วยในเรื่องของการทำ Forecasting เพื่อให้สินค้าเหล่านั้นตรงใจลูกค้ามากที่สุด

ทายาทรุ่นสองเดินตามรอยรุ่นที่ 1 ในแบบตัวเอง

ด้วยความที่เราเป็นรุ่น 2 นับเป็นการได้เปรียบของธุรกิจ หรือไม่นั้น เขาเอ่ยว่า ด้วยความที่คุณพ่อเป็น Founder ของธุรกิจและเป็นคนที่วางรากฐาน วางหลักคิด วาง Vision ให้กับองค์กรไว้ โดยส่วนตัวเขาคิดว่าองค์กรก็เติบโตตาม Vision ที่คุณพ่อวางไว้ ทุกปีเรายังเติบโต และก็เชื่อว่า Vision ที่คุณพ่อวางไว้โดยเฉพาะตอนนี้คงเป็นเรื่องของ Business Model ใหม่ๆ ที่เราอยากจะทำ และคิดว่าปีนี้ปีหน้าคงเห็นระดับนึง แต่ภายใน 2 ปีต่อจากนี้น่าจะเห็นการที่ CJ เติบโตมากไปกว่าเดิม 

ในแง่ของเขาที่ถือเป็น Generation ที่ 2 สิ่งที่แน่นอนเรื่องแรก คือ ต้องเรียนรู้ และด้วยธุรกิจค้าปลีกมี Fundamental 4 เรื่อง มีเรื่องเทคโนโลยี เรื่องคน เรื่องทุน และเรื่องความสามารถในการจัดการ เรื่องเทคโนโลยีถ้าพูดตรงๆ ก็นับว่าได้เปรียบคุณพ่อ เพราะโตมากับเทคโนโลยี ก็จะมีการนำเรื่องนี้เข้าไปเสริม ส่วนในเรื่องของคน คนส่วนใหญ่พอพูดเรื่องของคน มันเป็นเรื่องของ Recruitment แต่ในแง่ของกลยุทธ์ถ้าทำไปอีกหน่อยนึงก็เป็นเรื่องของเทรนนิ่ง แต่ในแง่ของการสร้างผู้บริหาร คือ องค์กรที่มันเติบโตเร็วมันจะไม่แข็งแรง ถ้าคุณไม่สามารถสร้างผู้บริหารมาแมตช์กับความเร็วของการเติบโตได้แส่วนสุดท้ายคงเป็นสิ่งที่ยังต้องเรียนรู้กันไปอีกหลายปี เพราะ "ความสามารถในการจัดการ ขึ้นอยู่กับประสบการณ์" นั่นเอง

ขณะเดียวกันเรื่องของเคล็ดลับเขามองว่า ไม่มีทางเลือกถูกมากกว่าผิด องค์กรยังทำโปรเจกต์ที่พังเป็น 100 โปรเจกต์ในช่วง 4-5 ปีที่ผ่านมา แต่ก็มีบางส่วนที่เวิร์ก ดังนั้นเขาจึงมองว่าตรงจุดนี้เองทำให้เกิด Listen Learn จำนวนมาก คือ หากมีโปรเจกต์ที่ล้มเหลวไป จะไม่มีการมานั่ง Brain กันว่ามันเรื่องอะไร แต่จะมีการคุยกันว่าเราได้เรียนรู้อะไรจากมันบ้าง และทำยังไงให้มันไม่พลาดอีก เรื่องนี้มี Value มากกว่าไปหาว่ามันพลาดได้ยังไง ซึ่งการหาว่ามันพลาดได้ยังไงคือหนึ่งใน Learning Process ของการสร้างผู้บริหารที่ดี นับเป็นเรื่องที่เขาได้เรียนรู้มาจากเจเนอเรชันที่ 1 และก็ Continue ในเจเนอเรชันที่ 2 จึงมีทีมที่เป็นแบบ Business Unit ทีมย่อยๆ อยู่จำนวนมาก แน่นอนว่ามีหน่วยงานที่เป็นแกนกลางในการบริหาร และมีทีมจำนวนมากที่ไปทำงานแต่ละหน่วยงาน และตรงนี้เองถือเป็นการสร้าง "คน" ขึ้นมา 

มองทุกคนเป็นลูกน้อง และเพื่อนในเวลาเดียวกัน

และด้วยธุรกิจที่บริหารด้วย Family Business จุดที่ถือว่าเป็นการพิสูจน์ตัวเองว่าเราประสบความสำเร็จแล้วหรือไม่นั้น เขาปฏิเสธอย่างทันทีว่า ยังไกลจากคำว่าความสำเร็จ อย่างน้อยก็ยังไกลจากเป้าหมายที่วางเอาไว้ แต่ถ้าถามในแง่ของตัว CJ ในแง่ของการทำงานเขามองทุกคนเป็นลูกน้อง แต่ก็มองทุกคนเป็นเพื่อน เพราะด้วยเขาเองก็รู้สึกว่าตัวเองไม่รู้หลายเรื่อง ฉะนั้นเวลาที่มีการเตือนหรือที่มีการคุยกันก็อยากได้ไอเดียหรือได้ Input จากทีมจำนวนมากมากกว่าที่เราจะเป็นคนพูด 

เลื่อนแผน CJ เข้า IPO เพราะตลาดไม่แน่นอน-จำนวนสาขายังน้อยเกินไป

ส่วนการเลื่อนเข้าตลาด ทาง CJ มีเหตุผลสำคัญ 2 เรื่อง หนึ่งก็คือ ตอนปลายปีที่แล้ว ที่กำลังเดินเรื่องเข้าตลาด เขามองว่าตลาดปีนี้คงจะสดใสขึ้นเพราะว่าท่องเที่ยวกลับมา แล้วก็จริงๆ ตลาดก็ดีขึ้นถ้าเทียบกับปีก่อนๆ เพียงแต่ว่ามันมีความไม่แน่นอนอยู่เยอะ จึงได้มีการพูดคุยกับผู้ที่เกี่ยวข้องและพันธมิตร  

และอีกประเด็นคือ ในปีนี้พบว่าโมเดลใหม่ที่เรียกว่า CJ MORE  ทำให้ธุรกิจเติบโตได้เร็วกว่าที่คาดหวังไว้ ซึ่งจากที่ได้ลงทุนมานั่งขลุกอยู่กับเรื่องทำ CJ MORE ประมาณ 2 ปี ทำให้ปีนี้เป็นปีที่เริ่มเห็นว่าจริงๆ แล้วมันดี แต่หากเราจะเข้าตลาดปีนี้เราจะ Convince ตลาดยาก เพราะด้วยจำนวนสาขายังน้อย จึงมองว่า อยากจะแสดงให้เห็นว่าโมเดลนี้มันทำให้ธุรกิจแตกต่าง และทำให้ธุรกิจมันโตก้าวกระโดดไปได้อีกระดับหนึ่ง ซึ่งเชื่อว่าจากวันนี้ไปอีกประมาณ 2 ปี น่าจะเห็นการโตที่โตกว่านี้ ดังนั้นด้วยเหตุผลสองอย่างนี้จึงทำให้เขากลับมาทบทวนและนำมาประกอบกันก็พบว่า ปีนี้คงไม่ใช่ Timing ที่ดีในการเข้าตลาด 

ดังนั้นด้วยทั้งหมดนี้เขาจึงคิดว่า โมเดลที่วางไว้น่าจะเห็นการเติบโตแบบ Exponential แต่ก็คิดว่าอยากจะ Convince ตลาดให้ได้ว่าเรามีโมเดลนี้ จึงทำให้ต้องรอไปก่อน ให้มีจำนวนสาขามากกว่านี้อีกหน่อยนึง และเมื่อนั้นเมื่อคนเริ่มเห็น แม้ว่าง Financial Performance จะได้แล้วก็ตาม แต่ด้วยจำนวนยังน้อยเกินกว่าที่จะทำให้ตลาดเชื่อได้นั่นเอง..